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第一单元、绩效管理的思维
u 案例分享：GE，索尼的考核
u 学员讨论：绩效考核与绩效管理的区别?
u 绩效管理六步法之逻辑关系
n 1、绩效目标设立
n 2、全过程数据记录
n 3、全过程行为纠偏
n 4、绩效评分
n 5、绩效面谈
n 6、实施管理改进
u 某企业绩效考核的实战模型
u 学员讨论：判断企业推行绩效考核的成功标准是什么?
u 国内企业推行考核的现状统计
u 成功考核的三层标准境界
u 学员思考三：为什么绩效考核的实施这么难？
u 小组讨论：公司目前考核推行的问题？及成功经验分享？
u 企业KPI考核的十大病症
n 绩效目标不明确
n 平时没有数据记录的习惯
n 缺乏绩效过程的检查、辅导与行为纠偏；
n 不同部门考核标准不同，量化概率不同，产生内部不公平；
n 忽视企业总体绩效、部门组织绩效与员工个人绩效的战略统一
n 打分时的灰色文化：老板被迫选择做恶人，中层干部都做好人
n 绩效指标设计的过分追求全面复杂
n 考核结果与绩效工资挂钩过松或过严
n 缺乏面对面的绩效面谈，没有建立通过考核实现管理改进的意识；
n 公司各部门的中高层干部认为考核是人力资源部的事，消极应付
u 小组讨论：
n 管理干部应该如何与人力资源部共同开展推动具体的绩效考核工作？
第二单元、四大典型绩效考核工具评析
u 360度测评—德能勤绩
u KPI —关键绩效指标
u MBO —目标管理法
u BSC —平衡计分卡
第三单元、绩效考核的KPI表格量化技术七步法
u 第一步，归纳考核项目；
u 第二步，界定项目内涵；
u 第三步，协商项目目标；
u 第四步，权重项目配分；
u 第五步，制定评分规则；
u 第六步，定位数据来源；
u 第七步，区分考核周期。
第四单元、绩效沟通与绩效辅导
l 绩效面谈的四大沟通细节
l 案例讨论：主管在绩效面谈中有哪些错误？
l 绩效面谈的沟通现场技巧
l 绩效面谈的八个步骤
l 绩效面谈的总结
l 绩效辅导的沟通方法
l 员工为什么业绩不好：知识、技能与态度
l 主管要重点提升下属的四大技能
l 专题：主管的OJT绩效指导技巧
第五单元、如何确保绩效管理KPI体系的有效执行
u 绩效活动之一 ：理论考试
u 绩效活动之二：部门奖励基金设立
u 绩效活动之三：“公司月度绩效之星”评选
u 绩效活动之四：所有部门绩效执行力评比排名
u 绩效活动之五：公司演讲比赛暨绩效内训师选拔活动
u 绩效活动之六：考核奖罚
u 绩效活动之七：绩效会议落实考核
u 绩效活动之八：管理改进--成立变革推行小组
u 经验交流：
u 部门主管在推行绩效考核工作中，如何强势？
课程总结与知识回顾，学员答疑
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